华为的产品创新为什么这么强？一切要从1998年的美国之行说起……
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作者:小易
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发布时间: 2025-05-14
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IPD并非物理定律或可通过公式推导的理论，而是一套已在企业中验证有效的实践。这套实践在华为有效，但在其他企业是否有效，需要具体问题具体分析。
随着华为公司的崛起，其创新能力备受瞩目，无论是技术创新还是产品创新，都令人刮目相看。而支撑其创新效率与成功的关键，正是其独特的IPD体系，即集成产品开发体系。
这一切要从任正非1998年的美国之行说起……
IPD体系的本质，需从华为引入该体系的历史背景说起。
1998年之前，华为处于一种“游击队”状态，任正非多次强调要“走出青纱帐”，摆脱这种无序状态，迈向正规化的产品开发与管理。在此过程中，华为不断学习借鉴，1996年开始引入任职资格，之后又开展绩效管理和项目管理等。2000年之前，华为还引入过CMMI等其他内容。1998年前后，华为与IBM建立了重要合作关系，IBM也成为华为的学习榜样。
那一年，任正非带领团队赴美国参观学习，深入IBM、贝尔实验室等通信行业领先企业，发现IBM虽规模庞大，但管理井然有序且效率极高。任正非对此深感兴趣，询问IBM的管理方式。IBM副总裁送了任正非一本哈佛大学出版的《The Power of Product and Cycle-time Excellence》，书中主要介绍了大项目的管理方法。
20世纪80年代初期，IBM处在盈利的顶峰，也成为世界上有史以来盈利最大的公司。进入90年代初期，面对激烈的市场竞争，IBM遇到了严重的财政危机，1993年亏损80亿美元，管理的混乱，几乎令其解体。
为了扭转这种局面，IBM聘请外行郭士纳出任IBM总裁，花了5年左右的时间，从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行了变革，取得了巨大成功，显著缩短了产品上市时间，减低了开发成本，开发效率稳步提高。历时5年销售额增长了100亿美元，达750亿美元，IBM减少了15万名职工，2000年盈利80亿美元。
为了展示自身优势，IBM为华为高管进行了一场下午的讲解。任正非一行人仔细聆听后，深受触动，对项目从研究到生命周期终结的投资评审、综合管理、结构化项目开发、决策模型、管道管理、异步开发、跨功能部门团队、评分模型等有了深刻的理解。
任正非对IBM的管理模型十分欣赏，后来发现朗讯也是这么管理研发的，遂决定引入IBM的管理体系。这套体系引入华为后，被命名为IPD集成产品开发，而在IBM，它并不叫这个名字。
“华为没有一个人曾经经营过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……全都是外行，是未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
——1998年 任正非《我们向美国人民学习什么》
IPD的本质，正如任正非所说，是从商业机会到变现的全过程。
这意味着它涵盖了从市场端的市场研究、产品战略规划，到产品推向市场、成功上市的各个环节，是一个端到端的闭环体系，贯穿市场端与用户端。因此，IPD体系内容丰富，学习时需明确其本质并非一个抽象的模型或理论，而是华为将IBM的实践引入并适应调整后形成的独特体系。
IPD并非物理定律或可通过公式推导的理论，而是一套已在企业中验证有效的实践。这套实践在华为有效，但在其他企业是否有效，需要具体问题具体分析。
学习IPD的关键在于理解其背后的逻辑，即这种做法遵循了何种理论或原则。在不违背这些原则的前提下，结合自身企业实际情况，探索适合自己的具体做法，这与华为的实践必然有所不同。因此，学习IPD时，需培养这种从理论与原则出发，结合自身实际进行灵活应用的思维方式。
IPD体系作为华为创新成功的重要支撑，其全貌与学习价值值得深入探究。通过了解其起源与本质，明确学习时应避免生搬硬套，注重理解背后的逻辑与原则，企业及相关管理者才能真正从IPD体系中汲取有益经验，助力自身发展。
