取决于很多条件。

首先得看你所在的组织对项目管理是如何定位的，有没有项目管理的文化。

像华为公司就有非常强的项目管理文化。华为是以项目为中心的作战模式和组织架构，因为我们将项目定义为整个公司经营的最小单元。如果项目做亏了，公司可能就没钱赚。从任正非这一层开始，对项目的定位就非常高。

项目经理的工资和奖金都比其他岗位人员多，有额外的系数（如1.1）。同一级别的岗位，如果你拿1万元一个月，我就能拿1.2万元。分奖金时也是这样，为什么呢？因为我不只是一个人，而是带着团队，甚至要把一窝熊带成一帮狼。如果我自己差一点影响的是我个人绩效，但如果项目经理差一点，影响的就是整个团队的绩效，所以奖罚都是加倍的，责权利是对等的。

组织氛围也很重要。

组织上对项目经理有一个明确的定位：你们今后就是将军。这是要有口号和倡导的。更重要的是，组织会采取实际行动来支持这一点，比如授权、考核和激励措施，实实在在的支持。

将军不是贴个标签就能当上的。手上要有资源，但同时也要承担相应的责任。如果项目做不好，也要承担非常严重的后果。

这种机制体现了组织在商业竞争中的决断力。没有这样的机制，你也当不成将军。不过，即使组织没有完全到位，你自己也可以按照将军的标准要求自己，展现项目经理应有的能力。领导看到你的表现后，也会慢慢推动组织发生变化。

个人能力上，必须要有杀伐决断的能力。

组织培养将军也好，士兵也好，这都没问题。但在很多时候，尤其是在国营体制中，确实存在很多人划水或敷衍了事的情况。然而，当将军的梦想并不容易实现，“一将功成万骨枯”，这句话虽然不一定是褒义，但它反映了成功的不易。华为的项目经理都是从激烈的竞争中脱颖而出的。

张老师在做大项目时有个惯例：前三个月要砍掉三个不听话、不配合或能力不达标的人。因为队伍向前行进时，不会等人改变，直接换人下课。不然他不死我就死，必须要有杀伐决断的能力。

但最重要的是，你自己要有成为将军的意识。

将军不是那么好当的，都是从激烈的竞争中爬出来的。你要明白什么是一个好的项目经理，并按照这个标准要求自己。即使组织环境不够理想，你也可以通过自己的努力展示出项目经理的能力，逐渐推动组织的变化和发展。