华为“狼文化”落地的四大支点（三）绝不让雷锋吃亏
来源:易方卓传习工坊
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作者:易方卓
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发布时间: 2025-03-13
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一个企业家推崇什么样的价值观，它创办的企业就拥有什么样的企业文化。华为创始人任正非所倡导的精神和价值观在很大程度上塑造了华为独特的企业文化。
一个企业家推崇什么样的价值观，它创办的企业就拥有什么样的企业文化。
华为创始人任正非所倡导的精神和价值观在很大程度上塑造了华为独特的企业文化。华为在市场上展现出卓越的竞争实力，尤其令对手感到棘手的是华为团队的高度统一和强烈的集体荣誉感。这支队伍不仅行动一致，而且成员间相互支持、共同进退，宛如一支训练有素的虎狼之师。他们擅长在复杂的市场环境中寻找机会，一旦发现突破口，就能迅速扩展优势，对跨国公司精心构建的市场份额造成冲击，最终实现替代。华为的员工们秉持着“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“狭路相逢勇者胜”的信念，体现了极强的竞争意识与团队合作精神。1997年，任正非总结并提出了华为的“狼文化”，强调敏锐的市场嗅觉、不屈不挠的进攻态度以及集体奋斗的精神。这些特质帮助华为在资源有限的情况下不断创造奇迹，并且激励着一代又一代的华为人勇往直前。那么，任正非是如何将狼的基因移植到华为人身上的？有着强大执行力和战斗力的“狼文化”，又是如何落地的呢？“评价是通过人做出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的看法局限，因此不可能做到所有的评价让人人满意。”“企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行盖棺定论，每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正，如果不能做到，企业必定死亡。”这就是华为一贯坚持和奉行的“实事求是”和“公平公正”的考评原则，也可以看作是“不让雷锋吃亏”在华为得以落地生根的思想指南。比如在公平方面，华为硬性规定：进入华为一周后，不论是博士、硕士还是学士，学历和曾经有过的荣誉地位全部不提，一律从工人做起，所有的人都在同一条起跑线上，凭借自己的实践获得发展机会。1996年，当时如日中天的四通集团副总裁李玉琢加盟华为后，一样先下车间当了3个月的工人，然后根据其能力和业绩逐步晋升为华为副总裁。1998年，按照华为岗位轮换、干部能上能下制度，华为研发总裁李一男同样在市场产品部经理这样的普通岗位工作了一年多时间。类似的例子在华为司空见惯。其最终目的，就是为有能力又愿意埋头苦干的“雷锋”涌现出来创造机会、搭建舞台，从而使整个组织始终处于能上能下、公平竞争的进取状态。在公正方面，华为各部门在每个季度都硬性地实行5％的末位淘汰制度。正因为竞争非常残酷，但也最能反映华为的公平、公正原则。因为由高智商、高挑战和高回报所构成的无数个集体奋斗的团队中，难免会有不少“聪明人”，当冲锋号角吹响的时候偷懒耍滑，继而影响整个团队的业绩。对此，任正非经常以西点军校的案例警示华为人：“贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或无法胜任工作的员工，才能激活组织，同时对优秀的员工也是一种保护。”为了将这种思想落到实处，避免雷锋受排挤、遭打击，而“不会做事却很会做人”的歪风邪气盛行，任正非亲自倡议“与身处逆境的员工座谈”制度，鼓励那些面临被淘汰的员工如对考评结果不服，可以投诉，也可以申诉。为此，他还特地聘请了数十名从全国高校退休的从事多年政工工作的老专家成立荣誉部，主要职责就是解决考评纠纷，让被淘汰的员工心服口服。比如为杜绝硬性的末位淘汰制使部门出现“墙倒众人推”、“找个替死鬼”等弄虚作假现象，荣誉部不接受部门联名投诉，只接受员工个人投诉，但投诉者必须署真实姓名。一旦出现员工对考评结果不服，接到投诉的这些老专家开始出面详细调查了解整个过程，并对员工的能力、潜质和以往业绩进行相关的测试及综合考察，最终对考评结果进行判定。正因为有了这批老专家把关，考评结果在华为自始至终都不是一锤定音的。尽管华为很多干部虽然年纪轻轻便大权在握，但一般不敢在考评上颐指气使。这样，虽然有些考评很难做到公平、公正，但基本上做到了客观和实事求是。即便出现一些小差错，也会通过内部的民主生活会，以和风细雨的沟通方式调整过来。另外，为了保护新员工，让他们少走弯路，尽快适应和了解华为的组织氛围和公平、公正原则，最大限度地发挥他们的主观能动性和创造性，华为还在内部实施“导师制”，即工作到一定年限的老员工要对新员工进行为期3个月或半年的“传帮带”活动，一旦新员工在入职3个月内被“末位”淘汰，那么导师也承担连带责任一起被淘汰。“导师制”迫使导师要不遗余力地带好新员工，“一帮一，一对红”活动在华为蔚然成风。从1996年开始，任正非斥巨资系统地引进美国Hay薪酬制度、英国任职资格认证等国际先进的人力资源体系。经过多年的磨合与实践，华为于2002年在此基础上设计实施了“任职资格制度”和“五级双通道”等一系列中西合璧的绩效考核机制，从而制度化地贯彻执行实事求是和公平、公正的考评原则。事实证明，尽管华为先后经历了狼文化、千手观音文化、“以客户为中心和以奋斗者为本”等企业文化的转型，但万变不离其宗，企业文化之所以能够深入人心，其源头还是“不让雷峰吃亏”。
