华为将项目四算视为项目经营管理中的四个关键步骤，这些活动主要服务于系统部及各类项目组，其价值在于支撑项目层面的经营管理，并确保项目目标的实现。

在华为，概算不仅仅是一个财务测算过程，更是合同谈判的基础。通过能力中心，投标、概算、谈判等活动被有效整合，使得各级一把手成为概算经理。例如，在代表处层面，每个代表处代表、系统部主任即为概算经理，具体工作则由系统部层面的财务经理（BFC）负责。

华为强调预算是“指挥中心”，它不仅设定了项目执行周期内的收入、成本和现金流的财务基准，还提供了全面预算管理的支持。这一体系强调了项目资源使用的成本透明化，支持项目选择合适的资源。

以项目为中心的预算生成过程中，需要考虑到销售项目、交付项目以及与客户投资计划相匹配的线索和机会点，从而实现预算生成从项目中来。

核算在华为被视为项目管理的温度计，准确地记录历史，说清现状，并通过预测管理未来。它帮助项目团队了解当前的财务状况，并与预算进行对比，及时发现问题并进行调整。

决算是对最后一次项目核算的总结，是项目关闭时的“秋后算账”。通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线，对整个项目的经营进行全面评估与评价。