上一篇文章我们聊了IPD中的Charter（项目任务书），明白了它是产品的“准生证”。但拿到准生证只是开始，接下来的产品开发是一场漫长的长跑，也是一场巨大的资源投入。

很多企业老板最头疼的就是：研发是个无底洞，钱像流水一样花出去，却不知道花在哪了，更不知道能不能赚回来。

这就好比去赌场，传统的做法往往是把身家性命一次性压在桌上，输赢看天。而华为IPD的高明之处在于，它把这场“大赌注”精明地切成了“四段注”。这“四段注”，就是IPD项目财经管理中的“四算”：概算、预算、核算、决算。它们与IPD的关键决策评审点（DCP）一一对应，构成了华为投资决策评审的硬支撑。

易方卓咨询的杨飞老师经常在辅导企业时打比方：“IPD的精髓不仅是分阶段开发，更是分阶段投资。‘四算’就是那个计算器，告诉你每一注该压多少，什么时候该收手。”

今天，我们就来拆解这套让华为研发效率飞跃的“四算”逻辑。

一、“四段注”的逻辑：在关键节点“刷卡”

在IPD流程中，钱不是一次性给的，而是随着项目的进展，在关键决策评审点分批注入的。这四个节点，分别对应着“四算”的四个动作：

1. Charter阶段：概算——这生意大概要投多少？

当项目还处于概念阶段，PDT（产品开发团队）需要拿出一份概算。
这时候不需要精确到分，但要把账算个大概明白：需要多少人？大概周期多长？预计的研发费用是多少？
概算的作用是“筛子”。 IPMT（投资委员会）看概算，主要是看投入产出比（ROI）是否合理。如果概算显示，做这个产品需要投5000万，但市场满打满算只能赚4000万，那这个项目在Charter阶段就会被毙掉，根本不会给你浪费真金白银的机会。

2. PDCP(计划决策评审点)阶段：预算——签合同，定死数

一旦通过了概念决策，进入计划阶段（Plan），就要做最细致的预算了。
PDCP（计划决策评审）是IPD中最重要的分水岭。一旦通过PDCP，IPMT就要和PDT签订“项目合同”。这时候的预算，必须精确到具体的人力工时、差旅费、物料费、测试费等等。
杨飞老师强调：“PDCP通过的预算，就是公司的承诺。” 这意味着资源已经被锁定，各功能部门必须按这个预算给PDT输送“粮草”。

3. ADCP/GA阶段：决算——秋后算账，兑现承诺

当产品开发完成，通过可获得性决策评审（ADCP）或正式上市（GA）时，就要进行决算了。
决算就是拿着实际花费的钱和当初PDCP定的预算去比对。是超支了？还是结余了？为什么会超支？是因为市场变了，还是因为管理不善？
决算不仅是算账，更是对PDT绩效的一次终极考核。

二、核心在“核算”：让每一次花费都看得见

概算、预算、决算都是节点动作，而核算，则是贯穿项目开发全过程的一条暗线。

很多企业的研发管理只有“预算”和“决算”，中间是个黑盒。花没花完？花哪儿了？只有到了最后才傻眼。华为的IPD要求，核算必须落实到最小可控单元。

在易方卓杨飞老师IPD咨询的落地实践中，我们发现最小可控单元不仅仅是项目层级，甚至可以细化到某个具体的功能模块或某个具体的技术攻关小组。

人力核算： 每个人在项目上投入的工时都要记录。这不仅是为了算工资，更是为了算成本。

费用核算： 每一笔测试费、外协费都要挂钩到具体的项目任务上。

通过这种精细化的核算，管理者随时都能看到项目的“燃烧率”。杨飞老师曾说：“只有当核算像水电表一样实时反馈，PDT经理才会有成本意识，才知道省下的一分钱都是项目利润。”

三、建立自我约束机制：让SPDT/PDU自己管钱

“四算”的终极目标，不是为了财务部去控制研发，而是为了建立一套支持SPDT（超级产品开发团队）和PDU（产品开发单元）自我约束的费用平台。

在传统企业里，花钱是老板的事，省钱是财务的事，研发只管“爽”。但在华为的IPD体系里是一个闭环：

资源平衡： 组织的资源（人、钱、设备）是有限的，项目的需求是无限的。通过“四算”平台，SPDT/PDU能清晰地看到自己手里有多少筹码。预算一旦定死，PDT经理就像承包了一片地的农民，种子化肥（预算）就这么多，要想收成好（产品成功），就必须精打细算。如果前期大手大脚，后期没钱做测试了，那是PDT经理的责任。

绩效驱动： 核算数据直接挂钩项目绩效。项目做得好、成本控制得住，团队奖金就多；反之则扣减。
这就形成了一个闭环：“四算”提供数据 -> 数据支撑决策 -> 决策约束行为 -> 行为提升效率。

杨飞老师：研发效率提升是算出来的，不是“催”出来的

很多企业提升研发效率，第一反应就是“加班”、“催进度”。但在杨飞老师看来，真正的效率提升，源于对资源的精准配置和对成本的精细化管控。

把“大赌注”切成“四段注”，用概算去筛选机会，用预算去锁定承诺，用核算去监控过程，用决算去评价结果。这套IPD的财经逻辑，让华为的每一分研发投入都变得有迹可循，让庞大的研发队伍像精密仪器一样高效运转。

如果您希望在企业内部建立起这样一套“既懂业务又懂财务”的研发经营体系，欢迎联系易方卓咨询。杨飞老将结合华为的实战经验，助您打通业务与财务的壁垒，通过项目经营管理的升级，实现研发效率的质的飞跃。