任正非有一句名言流传极广：“让听得见炮声的人呼唤炮火。”

这句话听起来很热血，但真正落到企业管理中，却是一个巨大的组织难题：谁是那个“听得见炮声的人”？他手里有没有拿着“对讲机”？他能不能指挥得动后面的“炮火”？

如果一线的人听得见，但做不了主；或者想指挥，但后方的大炮根本不理他，那这句话就是一句空话。

华为的IPD体系之所以能落地，关键就在于它重构了公司的决策权力结构。它搭建了一张清晰的“三层决策桌”，并做出了一个反传统的动作：把“拍板权”交给了离战场最近的人。

作为拥有18年IPD咨询实战经验的专家，易方卓咨询的杨飞老师常感慨：“很多企业的流程变革之所以失败，不是流程图画得不对，而是不敢动组织这块“奶酪”。华为IPD最狠的一刀，就切在了“谁说了算”这个问题上。”

今天，我们就来拆解这张三层决策桌，看看PDT经理是如何从“项目经理”变成拥有实权的“小CEO”的。

一、华为IPD的三层决策桌：各司其职，互不越位

在成熟的IPD体系中，决策权被清晰地分成了三层。每一层都有自己的“钱包”和“权杖”。

第一层：IRB（Investment Review Board）—— 公司级的“大投资人”

角色： 代表公司股东和最高管理层。
管什么： 他们不关心具体某个产品怎么开发，只关心公司的战略方向、大的业务组合以及总体投资回报率。
决策： 决定公司是主攻运营商市场，还是杀入消费者市场？是投100亿做芯片，还是买现成的？

第二层：IPMT（Integrated Portfolio Management Team）—— 产品线的“基金经理”

角色： 每个产品线或业务单元的“投资委员会”。
管什么： 他们是IRB战略的具体执行者。手里攥着该产品线所有的预算和资源，负责在多个项目之间做选择题。
决策： 决定A项目给5000万，B项目砍掉；决定哪个项目立项（Charter签字），哪个项目上市（ADCP签字）。

第三层：PDT（Product Development Team）—— 一线的“指挥官”

角色： 负责单个产品从立项到上市全过程的重重量级团队。
管什么： 这是IPD体系中最特殊的层级。PDT经理（产品经理）对产品的商业成功负全责。
决策： 决定产品功能怎么做、上市时间怎么定、出了问题怎么救火。
关键点来了, 在传统企业里，PDT这个层级往往是最没有权力的。但在华为IPD里，PDT经理的权力，在项目范围内大过了职能部门经理。

  
二、为什么PDT经理的权力必须“大过”部门经理？

这是一个违反直觉的设计。按常理，研发部经理管着几百号工程师，市场部经理管着全国的销售，PDT经理只是个“借人干活”的临时头目，怎么可能指挥得动？
杨飞老师指出：这正是IPD组织变革最核心、最痛苦的“深水区”。

1. 传统企业的“接力赛”困局

在很多公司，项目是像接力棒一样传的：研发做完扔给测试，测试完扔给市场。
这时候，研发经理只管“技术牛不牛”，市场经理只管“好不好卖”。一旦产品失败了，研发怪市场没卖好，市场怪研发做太烂。没人对最终结果负责。

2. 华为的“足球赛”模式

华为IPD把“接力赛”改成了“足球赛”。场上11个人（代表研发、市场、财务、采购等的PDT成员）虽然分属不同的俱乐部（职能部门），但在比赛（项目）期间，必须听队长的。
PDT经理就是那个队长。
如果研发代表不听指挥，PDT经理有权向他的部门经理投诉，甚至换人。
如果市场代表提的需求不靠谱，PDT经理有权驳回。
为什么给这么大权？因为只有PDT经理整天盯着客户的需求和竞争对手的动作，他是最“听得见炮声”的人。 如果你让他去听职能经理的遥控指挥，那就是让前线的人去听后方看地图的人瞎指挥，必输无疑。

三、权力背后的逻辑：责任与权力的对等

华为IPD之所以敢这么放权，是因为它建立了一个前提：PDT经理对商业结果负责。

我们上一篇文章聊了“四算”（概算、预算、核算、决算）。那个和IPMT签“军令状”、背着利润指标的人，就是PDT经理。如果产品延期了，PDT经理要挨板子；如果成本超支了，PDT经理要负责；如果产品上市失败了，PDT经理的商业信誉受损，以后很难再拿到项目资源。既然你要我对这个“生意”的盈亏负责，那你就得给我调动资源的权力。这不仅仅是换个头衔，而是一场权力的重新分配。

职能部门经理（研发总监、市场总监等）的角色也随之发生了转变：从“指挥官”变成了“资源提供者”和“能力建设者”。他们的任务不再是具体指挥项目，而是培养好人才，建好技术平台，随时准备把最优秀的士兵输送给PDT经理去打仗。

授权，是IPD落地的最后一公里

很多企业推行IPD，流程画得漂漂亮亮，评审点设得严严实实，但最后还是跑不动。原因往往只有一个：PDT经理是个“光杆司令”。

在易方卓咨询多年的辅导经验中，我们发现： 授权不是老板口头说一句“我支持你”就完了，它需要一套明确的机制来保障——比如PDT经理对跨部门成员的绩效考评权有多大？比如职能部门如果不配合资源，有没有问责机制？

华为之所以能从偶然走向必然，就是因为它敢于打破舒适的科层制，建立了一套让“听得见炮声的人”拥有拍板权的组织机制。

如果您也希望在您的企业内部打破部门墙，构建以客户为中心的高效作战团队，欢迎联系易方卓咨询。杨飞老师将凭借丰富的实战经验，助您设计出适配企业发展的IPD组织架构，让听得见炮声的人，真正拥有呼唤炮火的能力。