华为有一个很好用的战略实施工具，叫BSC平衡计分卡，在华为应对美国制裁的过程中，发挥了战略解码与绩效牵引的角色。
2019年5月16日，华为终端业务迎来了至暗时刻。
美国商务部将华为列入“实体清单”，随后三轮制裁层层加码，2020年9月15日之后，台积电等芯片代工厂无法再为华为生产麒麟芯片。全球畅销的华为手机业务面临“无芯可用”的绝境。
外界普遍预期，华为终端将像当年的阿尔卡特、西门子手机一样，迅速收缩，甚至打包出售。
众所周知，华为没有选择断臂求生。
在这种巨大的不确定性中，华为终端BG启动了一轮特殊的战略解码，拿出了一张差异化设计的平衡计分卡。
平衡计分卡的经典框架包含四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
在正常经营时期，财务维度通常占据最高权重，收入增长、利润率、现金流这些指标是衡量企业经营质量的核心标尺。
但2019年之后的华为终端，面临的恰恰是财务维度“不可规划”的局面。
芯片库存有限，能生产多少手机不取决于市场部要多少订单，而取决于供应链能分到多少颗芯片。开源的天花板被锁死，财务指标不再能有效牵引团队前进。
面对困境，华为终端 BG 管理团队做出了一项关键决策，重新调整BSC四个维度的权重：
华为成熟常规业务财务权重普遍在 40%-50%，在这种情况下被大幅下调；客户维度则获得重点提升；同时在学习与成长维度上，设置硬性指标。
这么大幅度调整权重分配，在华为 BSC 应用史上属于罕见操作。
特殊时期特殊手段，芯片断供、技术封锁对绝大部分企业而言，都称得上极端局面，华为在利用BSC进行战略解码时，进行了非常规的差异化重构，也就是上述的权重调整。具体操作如下：
财务维度（权重下调）
终端BG管理团队调低财务维度权重，与此同时，筛选出了两个最具战略价值的核心指标：存量机型毛利和库存周转率。
存量机型毛利，要求终端BG在销量受限的情况下，把每一台能卖的手机卖出最高的价值，同时严格控制渠道成本；
库存周转率，则是在芯片库存只减不增的情况下，确保每一颗芯片都要在最合适的机型上，争取发挥出最大的效益。
客户维度（权重提升）
客户维度的权重被大幅提升，重点锁定存量用户留存率和客户服务满意度。
手机可以少卖，但用户不能丢。为此，华为终端团队在客户维护上下足了功夫：一些搭载麒麟960、麒麟970的老机型，发布已超过三年，仍然获得了鸿蒙OS的更新支持。大多数厂商对老机型的系统更新支持通常不超过两年。
内部运营维度（聚焦核心能力）
内部运营维度的指标，聚焦在两个“与时间赛跑”的核心能力上：鸿蒙版本迭代速度，和国产芯片适配进度。
这一时期终端BG在内部流程上的投入不降反升。鸿蒙从1.0到2.0的迭代周期被极度压缩，2020年12月发布鸿蒙OS 2.0手机开发者Beta版时，距项目正式立项仅过去一年多。
与此同时，芯片团队与国内供应链的合作被提到了前所未有的优先级。国产芯片的适配进度成为内部运营的刚性考核指标，每一个适配里程碑都有明确的时间节点和责任人。
学习与成长维度（保留与突围）
最容易被忽视、却也最关键的是学习与成长维度的指标：芯片、操作系统核心工程师的保有率，和自研专利的数量。
华为将核心工程师离职率设为红线指标，在薪酬、项目自主权和荣誉激励三个维度上都作出了倾斜安排。
同时，研发团队申请的专利数量在困难时期逆势突围，创下新高，为后续华为手机强势回归做好了铺垫。
华为终端BG采用差异化BSC策略，在最困难的三年里，没有简单地砍预算、裁团队、保利润，而是在软件生态和基础能力上持续重注。不仅为华为终端业务强势续命，还为华为后来的蓄势反攻积攒了力量。
根据华为发布的年报，华为的研发费用在遭遇制裁后逐渐增长：
2019年华为整体研发费用为1317亿元人民币，2020年增至1418亿元,2021年达到1427亿元，2022年攀升至1615亿元，研发投入占销售收入比重从15.3%一路升至25.1%。
终端BG作为战略投入的重点方向，在软件生态和芯片研发上的投入力度远高于公司整体增速。
更为直接的生态指标是：2021年10月鸿蒙OS 3开发者预览版发布时，搭载鸿蒙的设备数量已突破1.5亿台；到2022年11月鸿蒙OS 4发布时，这个数字超过了3.2亿。
存量用户的留存和升级，构筑了后来华为终端生态化反攻的用户基础。
这也验证了这张差异化BSC设计最核心的逻辑起点：
当财务收入这条“明河”被堵死，就全力去挖人才和技术的“暗河”。保住工程师，就保住了技术突破的火种；留住老用户，就留住了翻盘的生态土壤。
注：本文综合自华为历年年度报告、华为终端BG战略解码及BSC差异化设计相关资料、鸿蒙OS迭代历程及搭载设备数量公开数据。
