前几篇文章我们聊了IPD的投资逻辑、四算管理以及组织架构。如果把IPD比作一台精密的机器，那这些就是它的发动机和方向盘。

今天，我们要聊的是这台机器的“传送带”——IPD的主流程：概念→计划→开发→验证→发布→生命周期。让我们看看这“标准六步”到底怎么走。

第一阶段：概念——想清楚“为什么”

很多项目死，不是死在做不出来，而是死在“根本不该做”。在概念阶段，PDT团队（产品开发团队）刚组建，大家手里的东西是很模糊的。这个阶段的核心任务不是急着写代码，而是回答“这事儿值不值得干”。

我们要做的：理解客户需求，分析市场机会，看看竞争对手在干嘛。

我们要输出的：一个初步的产品概念，以及一份“毛估估”的商业计划。

杨飞老师提醒：很多企业在这个阶段容易犯“技术自嗨”的毛病，光想着技术上多牛，忘了客户愿不愿意买单。概念阶段，必须把“耳朵”贴在客户嘴边。

第二阶段：计划——最关键的“深蹲”

这是IPD流程中最重要、但最容易被低估的阶段。

在这个阶段，我们要把那个模糊的概念，变成一张详尽无比的施工图纸。我们要清楚：产品长什么样？性能指标是什么？供应链能不能搞定？卖多少钱？什么时候上市？到了这个阶段的末尾，有一个极其严厉的关卡：PDCP（计划决策评审）。这就是我们之前说的“签合同”。一旦过了PDCP，预算就锁定了，资源就调拨了。

为什么说这是“深蹲”？因为在这个阶段投入的人力（尤其是核心骨干）往往比开发阶段还多。计划想得越透，后面跑得越快。磨刀不误砍柴工，就是这个道理。

第三阶段：开发——不仅要有“力”，还要有“律”

过了PDCP，终于可以动手大干了。这就是开发阶段。

这时候，图纸都有了，合同也签了，团队就一件事：按时、按质、把东西做出来。在传统的企业里，开发阶段往往是“失控”的。需求变来变去，进度一拖再拖。但在IPD体系下，因为有前面扎实的计划，加上PDT经理的强有力管控，这个阶段必须像军队执行任务一样严明。

杨飞老师指出：这个阶段的重点不是“尽力而为”，而是“严肃执行”。任何对计划的变更，都要走严格的变更流程，不能随意许诺，不能随意加塞需求。

第四阶段：验证——自己当“找茬王”

东西做出来了，别急着卖。先问自己三个问题：

• 是我们当初想要的那个东西吗？（需求一致性）

• 它真的好用吗？（功能与性能）

• 能大规模生产吗？（可制造性）

这就是验证阶段。这个阶段有点像“考试前的模拟考”。不仅要测试产品，还要测试生产线、测试服务体系。在易方卓咨询的辅导过程中，我们发现：越是严格的公司，验证阶段越“狠”。宁可自己现在骂死产品，也不能让客户将来骂死产品。所有的问题，必须在这个阶段暴露并解决。

第五阶段：发布——吹响“冲锋号”

当产品通过了所有测试，终于迎来了ADCP（可获得性决策评审）。一旦通过，就意味着产品正式“上市”。这时候，不仅仅是研发的事，市场、销售、供应链、服务全线压上。研发要把战场移交给销售，要把产品的“卖点”翻译成客户听得懂的话，要做好给客户培训的准备。

发布不是终点，而是商业变现的起点。这一炮能不能打响，就看之前的准备工作做得扎不扎实了。

第六阶段：生命周期——从摇篮到坟墓

产品上市了，IPD流程结束了吗？没有。

产品卖得好不好？客户有没有新投诉？竞争对手出了什么新招？成本还能不能再降？这些都是生命周期阶段要管的事。在这个阶段，还有一个关键的动作：退市管理。

当产品赚不到钱了，或者技术过时了，要果断让它退市。清库存、停止服务、资料归档。这就是LDCP（生命周期结束决策）。杨飞老师常说：很多企业只懂生不懂死，老产品不仅不赚钱，还占用大量的研发资源和服务资源，把企业拖垮。做好退市管理，其实是为新产品腾挪资源。

以上6个阶段，就像是一张导航地图。它告诉你哪里有弯道，哪里有陷阱，让你在通往商业成功的路上，走得虽然按部就班，但稳稳当当。