华为早期做交换机的时候，市场上已经有几十个竞争对手。有人问任正非：你们怎么打得过那些大公司？
他的回答是：打不过，就找一个点打。
他定了一条策略：不搞“遍地开花”，只搞“压强原则”——把有限的资源集中在一个点上，形成局部优势，撕开一个口子，再扩大战果。
这就是华为后来被写进教科书的竞争策略：压强原则。
一、什么是“压强原则”？
任正非在一次战略会上，用物理学原理解释过这个策略。
他说：“压强是什么？是力除以面积。力不变，面积越小，压强越大。企业的资源是有限的，如果摊得太开，每个地方都使不上劲。不如集中在一个点上，把这个点打穿。”
他举了一个例子。华为早期做交换机，对手是上海贝尔、朗讯这些大公司。论整体实力，华为差得远。但华为选择了一个点——农村市场。大公司看不上农村市场，觉得利润薄、规模小。华为把所有资源集中在这个点上，把产品做到极致，把服务做到最好。结果是什么？农村市场被华为打穿了。站稳脚跟之后，再向城市市场进攻。
任正非说：“我们不是靠‘全面出击’赢的，是靠‘局部突破’赢的。在一个点上形成绝对优势，撕开一个口子，然后扩大战果。这叫‘压强原则’。”
二、“压强”和“恶性竞争”的区别
很多人把“压强原则”理解成“在一个点上拼命砸钱”。但任正非不这么看。他在会上区分过“压强”和“恶性竞争”：
“恶性竞争是什么？是你降价，我也降价；你烧钱，我也烧钱。最后两败俱伤，谁也赚不到钱。压强原则不是这样。压强是把资源集中在一个点上，形成对手无法匹敌的优势。这个优势可能是技术，可能是服务，可能是成本。对手跟不起，自然就退了。”
他举了一个例子。华为做手机的时候，不是跟所有厂商打价格战，而是集中资源做高端机型——Mate系列、P系列。在影像能力上，华为砸了最多的研发资源，请了最好的工程师，做了最久的算法优化。结果是什么？华为手机在影像领域形成了绝对优势，对手想跟，跟不起。
任正非说：“我们不搞恶性竞争。恶性竞争是消耗战，压强原则是突破战。消耗战打的是资源，突破战打的是能力。”
三、怎么判断哪个“点”值得“压强”？
任正非不是什么都“压强”。他给华为定了一条规矩：不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
怎么判断哪个点是“战略机会点”？他在会上给了三个标准：
第一，这个点是不是主航道？华为的主航道是信息与通信技术。不在这个领域的，再赚钱也不做。房地产不做，金融不做，投资不做。任正非说：“我们只在一个领域里深耕。不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”
第二，这个点能不能形成“非对称优势”？不是所有的主航道都值得“压强”。要看你能不能在这个点上形成对手无法匹敌的优势。如果你能，就压上去；如果不能，就换一个点。
第三，这个点有没有“延展性”？打穿这个点之后，能不能扩大战果？能不能带动其他业务？如果不能，那这个点只是一个“孤岛”，不值得压。
任正非说：“压强不是赌博，是计算。算清楚了，就压上去；算不清楚，就再等等。”
四、“压强原则”的落地：华为的“针尖战略”
任正非的“压强原则”，在华为内部还有一个更形象的叫法——“针尖战略”。
他在一次内部讲话里解释过：“针尖为什么能扎进去？因为它够细，够尖。你把所有力量集中在一个点上，就能扎穿对手的防线。”
华为的“针尖战略”，体现在几个层面：
第一，产品层面。华为不追求“产品线最全”，而是追求“每个产品都是精品”。任正非说：“我们不需要一百个产品，每个卖一千万。我们需要一个产品，卖一百个亿。”
第二，市场层面。华为进入一个新市场，不是“全面铺开”，而是“点状突破”。先找一个点打进去，站稳脚跟，再向周边扩散。任正非说：“先占一个山头，再占一座山脉。一口吃不成胖子。”
第三，技术层面。华为的研发投入，不是平均分配，而是“压强”在关键技术领域。5G、芯片、操作系统，这些都是华为的“针尖”。任正非说：“我们把几十年的利润，都压在了这几个点上。压对了，就赢了。”
五、留给管理者的三个思考
思考一：你的资源是“撒胡椒面”还是“压强聚焦”？
如果你的资源摊得很开，每个地方都投一点，那每个地方都形不成优势。不如选择一个点，把资源集中起来，把这个点打穿。
思考二：你的“压强点”，是战略机会还是战术热点？
很多企业“压”的不是战略机会，是战术热点。今天这个风口，压一把；明天那个热点，投一笔。结果资源消耗了，能力没积累。真正的压强点，应该是主航道上的、能形成非对称优势的、有延展性的。
思考三：你的团队，有没有“压强”的定力？
“压强”意味着放弃。放弃那些看起来不错但不是主航道的机会，放弃那些短期赚钱但不能积累能力的业务。你的团队，有没有这种“放弃”的定力？
任正非在一次战略会上说了一段话，值得所有管理者反复读：
“我们不是靠‘全面出击’赢的，是靠‘局部突破’赢的。在一个点上形成绝对优势，撕开一个口子，然后扩大战果。这叫压强原则。我们不搞恶性竞争，只搞压强原则。”
