华为：权力和奖金的双重激励，让战略落地更有惯性

2011年，华为正式推行“分灶吃饭”，把薪酬包、经营权下放给业务单元，从总部发钱变成自己挣钱自己花。

管理者和打工人听到这个消息，大概都很激动。华为一下子多招了一万名员工。

一万人是什么概念？相当于一家大型企业的员工总数，相当于一个小型镇的户籍人口。

奇怪的是，没有人因此被追责。一方面，“分灶吃饭”机制刚刚推出，客观上还不成熟，多招一万人属于前期管理试错成本；另一方面，各业务单元受到“分灶吃饭”机制的激励后，扩张需求猛增，主观上需要扩大招聘规模。

华为没有采用大裁员的方式解决问题，而是先消化新人，再修补规则。整个逻辑符合华为 “先开闸、再修渠” 改革思路。

在“分灶吃饭”之前，华为的管理模式是典型的“中央集权”：总部决定每个部门招多少人、发多少钱。好处是可控，坏处是不灵活。业务一线最清楚自己需要什么人，但没权招；总部有权招，但不了解一线。

任正非对此看得很透。人力资源管理的出发点应该是“导向冲锋”：为业务单元的成功提供支持，而不是控制、约束和防范风险。

2011年，华为开始推行“分灶吃饭”，把薪酬包的自主权下放给业务单元，重点拆分出运营商 BG、企业 BG、消费者 BG 三大业务群，业务群内部再细分业务单元。

每个业务单元根据自己“灶台”的大小，动态决定招多少人、发多少钱。

刚开始不太成熟，各业务单元一看“分灶吃饭”了，为了扩大规模、多接订单、多拿业绩，纷纷扩大招聘，结果多招了将近1万人。

华为不担心失控吗？

当时负责推行这个机制的领导说了一段话：

“没关系，管理就是要付出成本的。人力资源做的事情其实就是帮助业务成功，朝这个方向走，分灶吃饭，让薪酬包管控成为公司一个根本政策。这个政策是帮助企业去导向冲锋，我们在这个过程中可能会犯点儿错误，但这种成本是必要的。”

这就是“先开闸”：为了激发组织活力，愿意承受短期的效率代价和试错成本。

“开闸”之后，华为开始“修渠”。

华为的薪酬包建立在“获取分享制”的基础上，每个部门通过自己的实际贡献来获取物质回报，多打粮食多收获。

具体怎么算钱？华为建立了一套固定的核算机制：

根据过去三年历史数据，分析得出薪酬总包的控制基线。假设为18%，其中刚性工资包占销售收入的10%，弹性奖金包占8%。

如果年初预算销售收入是30亿元，刚性工资包就是3亿。年底实际做到33亿，工资性薪酬包占比降到9.09%，奖金包比例就可以提高到8.91%，奖金总额就多了。如果只做了27亿，工资性薪酬包占比涨到11.11%，奖金包比例缩到6.89%，奖金就少了。

这套设计的关键是：钱不是公司分给员工的，是员工自己挣来的。团队和员工创造的价值越大，分到的奖金就越多。

2018年，华为又把这个机制升级了。在代表处试点“粮食包”管理机制，把工资性薪酬包和奖金包合并成一个“粮食包”，给一线更大的自主权。

粮食包的获取基于代表处最近三年的销售收入、贡献利润和薪酬总包数据，其中销售收入占40%权重，贡献利润占60%权重。代表处可以在粮食包边界范围内自主管理、自我约束。

这就是“再修渠”：放权之后，用制度和规则把边界划清楚，业务单元随之进入正轨。

“分灶吃饭”机制的重点是分权和激励。业务群和业务单位从总部管理下的部门，变成一个个中小型创业团队，拥有总部赋予的经营权和薪酬包，自己算账、自己用人、自己对结果负责。业务收益越大，到手的奖金就越多。

在权力和奖金的双重激励下，各业务单元更加尽心尽力完成战略目标，实现公司和员工的双向共赢。

从短期看，“多招一万人”确实不是一个小数目，员工数量和管理成本暴增。

从长期看，华为借此获得了试错反馈，进一步完善管理机制，并培养出一批有经营意识的管理者，让华为在面对后续更大的业务扩张时，有了灵活应对的组织能力。 

2011年“先开闸”是华为的战略魄力，“再修渠”是华为自我迭代能力。“分灶吃饭”机制完善之后，帮助华为实现了从2000亿到万亿营收的组织扩张。

一家企业最怕的，不是放权后出了乱子，而是因为怕乱子，永远不敢放权。前者允许试错，不断完善、迭代，后者容易因噎废食，故步自封。

从多招一万人到养出一批有经营意识的管理者，再到从容应对各种变化，“分灶吃饭”最终成了华为组织能力升级的关键一步。

它遵循的逻辑是：先让组织跑起来，再装刹车。而不是先把刹车装好，再让组织跑。跑起来才知道刹车应该装在哪里，应该制定什么新的规则完善机制。

注： 本文综合自《华为灰度管理法》及华为薪酬包管理公开资料。