资源在项目组的整个管理过程，我们把它分解成四个步骤。第一个步骤是选择，第二个步骤叫培育，第三个步骤叫使用，第四个步骤叫去留。

1.选择

比较好理解，项目组作为一个临时性的组织，具有资源的选择权，基于项目的需要，按照公司的相关选拔流程，结合项目组制定的相关人员标准，来对所有要进入项目的资源进行选择。对于资源的能力和数量要求，首先一定是围绕着项目的目标和项目交付的相关要求来的。标准和要求必须是项目组说了算，只有满足标准和要求的人员，才可以按照人员调配的规则和流程进入项目组。

2.培育

项目组从人员到位之日起，也要承担起在项目工作期间对现有的人员进行培养的任务。因为每个项目它都是独特的，也都是临时的。它的独特性就代表了在每一个具体的项目里面，对于人员的实际的工作的要求可能存在一些不一样的地方。对于这些不一样的地方，项目组是要安排相关的人员对新进入项目的成员进行培训赋能的。同时为每一个新成员都要指定一个导师，通过具体的项目案例的学习或者研讨，让他能够快速的掌握项目所需要的技能，熟悉项目具体的要求。人员培育好了，才进入到正常的使用和管理。

3.使用

使用过程中的管理主要就是对人员的绩效进行管理，包括签署责任书，提升员工的责任心、责任意识，明确项目组对每一个成员的履职要求，牵引项目成员更好地去达成目标。并且在签署完责任书之后，要按照我们前面所介绍的完整的绩效管理过程进行管理。包括绩效的跟踪、过程的辅导、结果的评价、结果的反馈与沟通，最后结果的确认以及改进的方向，形成一个完整的绩效管理的循环，在达成项目目标的前提下，帮助每一个成员得到自我的提升。

4.去留

最后项目组还要考虑人员的长期个人发展的问题，也就是去留的问题。通过在项目当中的锻炼，通过项目过程当中个人的一些积累和学习后，我们需要协助他在认知资格提升，未来的发展通道规划等方面明确发展方向，获得更多的进步。而且通过在人员离开时候的离任评价，可以协助组织做好优胜劣汰的工作，让资源的提供部门更加清楚项目对于资源的具体的能力要求，同时也让资源提供部门放心的将人员投入到项目当中去，通过实战锻炼人才，提升能力，收获成长。

不然的话，大量的项目使用了资源管理部门提供的人员。但是在使用的过程当中，可能并没有关注这些人员个人成长的问题。一个临时性的项目结束之后，等这些人员回到了他的资源管理部门，结果发现技术的层次，人员的水平已经严重落后于部门的要求。通俗的说就是在项目里面把人给用废了。那对于资源提供部门来说，对于公司来说都是极大的损失，各方面的压力都会非常大。

所以说人员在资源部门和项目组之间不断地进出，人员的成长和培养的职责也要随之在项目组和资源提供部门之间进行转移。并不是项目组管用就完全不管进入项目组人员的成长问题，而是必须要承担起部分的职责。当然了，这种要求并没有改变资源管理部门对于人员成长的培养主体责任。资源提供部门仍然要保证提供给每个项目组的人员的数量和质量，毕竟它的主要职能就是建设资源。通过资源的选、育、用、留的讲解，把项目组和资源管理部门之间的互动关系理解清楚。

以上就是获取项目资源的全部内容，让我们来做个小结。人力资源获取基于项目的人力资源计划表，可以通过项目合作、资源合作以及使用自有人员这样的方式去获取到相关的人员。获取来的人员要加以管理，具体管理包含四个步骤，首先是评估选拔，然后是培训实战，接着是目标牵引，做好使用过程的管理，最后通过离任的评价做到优胜劣汰。