项目的关键角色

关于如何定义关键角色及职责，首先我们要基于项目的范围这个关键输入，明确到底有哪些是项目的关键角色。同时基于我们组织结构设计的结果，明确项目各个团队的管理责任人以及专业责任人都有哪些。

进而对这些关键角色进行具体的职责定义时，我们通常采用三步法：

• 第一步，罗列这个角色的所有工作任务；

• 第二步，对这些工作任务进行归纳和分类，形成职责的定义；

• 第三步，总结这个角色的职责，明确责任，最终确定他的定位。

比如说计划控制经理，他的角色定位就是计划控制者。他的具体职责就包括计划的制定、发布、进度状态的收集、报告的发布、偏差的分析、滚动计划的制定，以及各个层级各种形式的汇报材料的准备。因为计划控制者是唯一掌握项目全局信息，并将项目状态看得最清楚的一个角色。另外，比如说合同经理，合同经理的角色定位就是合同管理者。那么他的具体职责就包括合同的交底、合同风险的跟踪管理、合同变更的管理、开票的管理等等。

最终每个角色的定位以及职责都明确下来之后，就能够成为我们下一步选择合适人员的最关键的输入。对于关键人员，项目经理必须要亲自去入手。对于非关键的人员，在明确角色和职责之后，可以交由我们相关的人力资源负责人，或者相关的各个团队负责人和专业负责人，由他们去协助获取。

对于所有获取来的项目人员，要第一时间明确他的组织汇报关系，并让他们理解项目组整体的组织架构设计。不仅要理解设计原则，还要理解设计理由是什么。只有这样，每个个体才知道自己在组织中是什么样的位置，才知道如何去跟别人进行协作和配合。然后，考核关系就要参考汇报关系，这种组织结构里面明确定义的上下级关系来执行。

考评关系

每一个项目成员的考评到底谁来考？这个对于每一个成员以及对于项目组整体的管理就非常的重要。考评关系如果梳理不清楚或者不合理，就会导致管理的混乱。比如说项目组质量经理的考核，如果由项目经理来考，经常的情况下质量经理就被当做了半个实施经理去用。作为质量经理很多时候不得不妥协，从而导致项目质量出问题。只有把质量经理的考核权交到项目管理办公室或者质量管理部门，仅保留部分绩效建议权在项目经理这里，才能够确保质量经理的工作不会过多的受项目经理的影响。

当然，项目执行过程当中，如果涉及到职责的变化、角色定位的变化，我们还要及时地去调整评价关系。另外，就是我们已经定义好的人员评价关系，在没有发生变化的情况下，执行过程当中碰到了特定的问题，暴露出这种评价方式不合理，那么我们也要去调整人员评价关系，确保合理的组织架构和考核关系，有助于项目团队形成强大的凝聚力、向心力，从而做到令行禁止，这样的话整个团队才会有战斗力。

还有，除了关键成员，我们对于所有的非关键成员也要定义明确的职责以及工作目标。最终，所有的成员都要分层分级的签署项目的绩效责任书，将项目组对各个成员的要求都落到纸面上，项目组的绩效管理才能真正落到实处，牵引所有的项目成员瞄准目标去冲锋。