任正非曾经用“拧麻花”阐述自己的观点：
“以客户为中心和以技术为中心要‘拧麻花’。”
华为早期以技术为中心，工程师们埋头钻研技术，容易出现和市场脱节的情况。1999年正式启动IPD改革之后，逐步转变为以客户为中心，围绕客户需求开发产品，技术为市场服务。
这两个经营导向分别对应华为的研发体系和市场体系。
而且，研发体系和市场体系都有自己的利润中心。前者设立各种产品线，后者设立不同的地区部。
从功能上看，产品线主要负责产品研发和技术迭代，地区部主要负责产品营销和市场开拓。两个体系诉求不一样，很容易产生分歧。
华为用“拧麻花”的方式让产品线和地区部利润共享、责任共担。
矛盾双方被拉到统一战线，虽然分工不同，但是利益绑定，为了共同的目标一起合作。不仅很好地化解了双方的分歧，还把双方各自的优势结合在一起，产生1+1＞2的功效。
这种管理方式，本质上是正视组织内部之间存在的矛盾，在此基础上，把矛盾制度化。通过制度引导，让矛盾双方相互缠绕、相互制衡，在磨合与协作中推动公司战略落地。
企业内部存在多种相互制衡的力量，因此需要从不同的维度“拧麻花”，形成多种动态平衡的组织合力。
时间维度：把短期效益和长期战略拧在一起
企业面对不同的发展阶段和市场环境，需要制定不同发展策略。短期效益保证当下生存，华为依托成熟产品，持续获取订单、现金流。
同时，在研发上坚持长期主义，不管是2019年备胎转正的海思芯片，还是2026年重磅发布韬定律，背后都藏着华为苦心经营的长期战略。
长期战略落地后产生短期效益，短期效益继续滋养长期战略，两者像麻花一样缠绕共生，互相成就。
利益维度：把客户和员工拧在一起
客户代表外部价值诉求，员工代表内部发展诉求。客户想要物美价廉的好产品，员工想要高福利、高薪酬。双方的诉求存在天然张力。
华为坚持以客户需求为导向，同时通过获取分享制等机制保障员工的利益，把员工和客户拧成“麻花”。
员工凭自己的奋斗，服务客户、满足需求，客户的订单反哺回来，让员工获得相应的薪酬和分红。客户和员工因此形成良性共生的关系。
层级维度：把战略与运营拧在一起
企业天然存在职级分层。高层制定战略，中基层负责落地执行。中基层不一定完全理解公司的整体战略，高层可能看不到具体执行过程中的困难，战略和执行之间容易出现脱节。
华为通过PBC 个人绩效承诺体系，把公司战略层层拆解，变成各部门可以落地的任务和指标。
员工根据岗位实际情况，自行制定个人绩效承诺，和上级领导双向沟通后正式确认，主动融入公司的战略运营。从高层到基层，每一层的目标都向上对齐，实现战略和运营的动态统一。
组织维度：把扩张和约束拧在一起
企业内部存在两种不同类型的组织，市场部门、研发部门倾向于扩张，获取更大的效益，财务、法务等职能部门倾向稳定，管控企业风险。一味扩张容易跑偏，一味保守容易停滞不前。
华为选择设立产品线和地区部两个利润中心。产品线想要加大投入、打磨产品，实现技术和产品迭代升级。地区部想要降低成本、快速响应市场需求，获得理想的销量和利润。双方各有扩张的一面，也各有约束的一面。
两个利润中心的利润互相挂钩，地区部的利润来自产品，产品线的利润来自地区部的市场销售。双方的扩张诉求和约束诉求因此形成动态平衡。
“拧麻花”这套管理法，对管理则会有几个实用性启发：
第一，不要害怕矛盾，要主动管控矛盾。
不同部门之间岗位特性不同，企业内部存在不同价值诉求。存在即合理，不需要害怕矛盾，更不能粗暴压制矛盾。堵不如疏，压制越久问题越大。
主动管控，找到矛盾双方的动态平衡点，让矛盾双方保持既对抗又合作的格局，有利于形成组织合力，同时长期保持企业活力。
第二，用制度引导矛盾。
华为“拧麻花”管理方式依托获取分享制、产品线、地区部、PBC等多种具体机制。
管理者在管控矛盾的过程中，应该设计高效可落地的管理制度，对冲组织间的矛盾诉求。让不同部门根据流程办事，主动协作，实现对立统一。
第三，管理者的角色是“拧麻花的人”。
管理者不要做“裁判”，不随意站队任意一边，要做“拧麻花的人”，统筹矛盾双方，让双方保持对立统一的张力，借此推动公司战略落地和组织结构优化。
“拧麻花”的本质是反内耗，通过缠绕共生、对立统一，让组织越拧越紧，越拧越有韧性。
注： 作者观点，仅供参考。本文内容综合自华为管理公开资料、任正非内部讲话及相关管理案例。
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