为什么任正非说华为没有狼文化？

因为华为提出的是狼狈组织计划。

大家可能觉得“狼狈”的寓意不太好，听起来不如“狼文化”霸气。

在文学上的确如此。但是，任正非是工程商人。他口中的“狼狈组织”是指狼和狈的组织协作，从两种动物的生物特性出发，引申到企业管理。

其中，狼是自然界真实存在的动物，狈则是中国古代传说和寓言中的虚构生物。

狼和狈各有所长，互相搭档捕猎，就像企业里的团队协作一样。只讲狼，不讲狈，是对华为组织文化的片面解读。

很多人把华为的成就归功于“狼文化”，企业家们学习效仿，网友们津津乐道。也有人用此揶揄华为加班多等现象。

“狼文化”几乎已经成为大家对华为的一种刻板印象，以至于华为原版的狼狈组织计划反而鲜为人知。

狼狈组织计划一开始是给华为办事处的组织建设量身打造的。

灵感来自狼和狈的生物特征和动物习性。狼腿长，跑得快，嗅觉灵敏。传说中狈腿短，行动时抓到狼的后腿上，和狼一起行动捕猎，形成优势互补。

任正非从企业管理的角度解读过两种生物的不同优点：

“狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。”

“狈非常聪明，有策划能力，很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……”

市面上关于华为“狼文化”的解读，只截取了任正非对狼的描述，忽略了狈。

我们把这两段介绍放进企业组织框架里，不难发现，狼对应的是一线业务部门，负责在前方开拓市场，冲锋陷阵；狈对应的是后方支撑部门，负责策划和支撑，做精细化管理。

虽然狼文化也包含团队协作，但是更多指向一线业务团队的团结互助。

一个企业需要有前方冲锋部门，也需要有后方支撑部门。

只知道一个劲儿往前冲，后方的标书、行政服务、活动策划没跟上，订单拿到手也很难落地；只做后方支撑工作，没有一线团队做研发、跑市场、签订单，当然也不行。

前端团队和后端部门互相支撑，企业组织架构才算完整，能够形成真正的战斗力。

任正非曾在2019年的一次采访中清醒地指出，由于中国传统文化相对保守，不推崇积极进攻，因此，“狼狈”这个词具有负面含义。

华为的“狼狈组织”积极进取，不带传统贬义色彩。目的是形成一个科学合理、协调一致的企业组织形态，保持开放的市场进攻状态，推动华为持续向前发展。

华为从90年代体制改革开始，不再推崇技术英雄，强调团队和流程作战，因此，也不推崇孤狼作战。

狼狈机制的重点是狼狈一体、互相配合，形成一个拥有完整战斗力的企业组织。主要从这几个方面落地：

第一，狼狈机制适合扩张性部门。

狼狈机制具有进攻性，主要用于市场、研发等部门。这些部门执行扩张性任务，市场部门需要积极找客源、签订单，研发部门需要积极创新，研发新技术、新产品。狼狈机制确保这些团队内部分工明确、合力进取。

财务、人事等部门属于支撑和管理部门，不执行扩张性任务，不适用狼狈机制，根据自己的部门特性确定组织框架和干部选拔标准。

第二、狼负责进攻，狈负责管理。

在市场和研发体系中，“狼狈机制”做了科学明确的角色分工。

销售代表、客户经理等岗位市场嗅觉灵敏，机动性强，负责开拓市场。解决方案专家、交付经理、行政支持等岗位策划标书、做网规、搞服务，支持“狼”的进攻。

第三，狈不仅是后方支援。

狼狈机制中，狈在后方发挥支撑和掌舵功能。

除了负责标书制作等后方支撑工作，狈还有策划、制定规则的任务，既能在进攻前为狼规划好方向，也能在狼的进攻过程中为狼纠偏。

把华为的狼狈组织计划误传成“狼文化”，符合中国文化的传统取向，也符合现代媒体传播逻辑，但是，本质上依然属于误读。

第一，忽略了狈的价值。

狈是一种传说中的动物，且多以负面形象出现。这两种特性，导致大家容易忽略它在狼狈机制中的机制。

在“狼文化”的语境里，华为是一家锐意进取、不断奋斗的企业。

实际上，华为军团背后拥有一个立体科学的管理体系，包括IPD、PBC等多种高效管理机制，这些机制很多工作由后方的狈来支撑。狼狈一体，互相成就。只提“狼文化”就像大家看电影只夸演员，忽略掉整个幕后团队的功劳。

第二，容易诱导个人英雄主义。

“狼文化”也强调群狼协作，但是很多人想象中的狼是一批孤狼，独立、威猛、狠厉。这个形象倾向于塑造个人英雄，而不是一个分工明确、团结协作的企业组织。

在自然界，狼需要依靠狼群捕猎才能生存下去。在华为，狼狈机制强调前方的狼和后方的狈群体作战，形成一个能打胜仗的团队。

第三，“狼文化”曲解了奋斗文化。

有些公司把华为奋斗文化等同于“狼文化”，积极学习华为的“狼性”，在实际操作中进一步异化成给员工打鸡血和强制加班。

奋斗文化的重点是通过PBC绩效管理体系等方式，激发员工的工作积极性，而不是强制压榨员工的时间，更不是开晨会、喊口号。

市面上流传的“华为狼文化”主要激励企业积极进取，真实版的华为狼狈机制主要从管理角度给予大家启发：

第一，组织的战斗力来自于分工协作，不是来自于孤狼英雄。

很多企业在组织框架方面存在偏科现象：有擅长谈客户的销售团队，没有擅长订单落地的后方支撑团队；有擅长策划的后台专家，缺乏冲锋陷阵的一线业务团队；或者一线团队和后方团队都很优秀，但是各干各的，没有形成良好的跨部门协作关系。

狼狈机制提供了一个朴素的分工协作框架：狼复杂进攻，狈负责支撑和纠偏，组成一个完整的企业作战组织。

第二，管理和进攻不是对立的，是一体的。

在中国传统的寓言故事里，狈趴在狼的身上，和狼合体行走，在华为的狼狈机制里，进攻性团队和支撑性团队同样是一体的。

管理者既要做好后方管理，也要带好一线业务团队，把两者统一到企业发展的整体规划中。

第三，文化不是标签，是机制。

外界给华为贴上“狼文化”标签，简化了华为的成功路径。

实际上，不管是“奋斗文化”还是狼狈组织计划，背后都是一系列高效科学的管理机制，包括狼狈组织计划、IPD体系、获得分享制等等。

很多企业在学习华为的各种“文化”，实际上，更重要的是学习华为行之有效的管理机制。

注： 本文部分事实综合自华为公开资料、华为内部讲话及相关管理案例。