华为决策不是一言堂，从上到下需要经过层层把关。目的是保证决策过程民主，决策层经过讨论、表决达成一致观点，同时还要接受决策制度的监督。这样一套流程走下来，链条比较长，速度自然而然会比较慢。
轮值董事长达成共识的速度慢
华为设置了三位轮值董事长，三个人轮流上岗，每6个月轮换一次。当值的董事长相当于华为的最高负责人，负责统筹全局、主持董事会。
但是这不代表当值董事长可以自己拍板做决策，不当值的两位高管作为副董事长，参与集体决策。三个轮值董事长需要充分沟通、达成共识，决策表决才能进入下一个环节。
常务董事会讨论慢
三位轮值董事长初步确定决策方案后提交常务董事会。常务董事会的人数更多，包括3位轮值董事长和4位常务董事，一共7个人，是华为的核心决策机构。
决策方案需要在常务董事会进行充分讨论，最后少数服从多数。获得多数认可的方案进入董事会表决。
董事会表决慢
董事会是华为战略与经营管理的最高决策机构，只审批最高级别的事项，一共有17位成员。决策方案需要经过董事们集体审议、表决，才能最终落地。
董事会成员来自不同的部门，分管不同的业务，包括业务、研发、财务、法务、审计等等。决策方案需要经过这么多人、这么多业务部门的质询和讨论，从决议的重要性到机制、流程都不允许快决策。
规则与监督约束慢
在轮值董事长→常务董事会→董事会的决策链条中，董事长和监事会依据《华为公司治理章程》、公司内部监督制度和《公司法》等相关法律法规全程监管，确保决策流程合法合规，决策权力没有跑偏。
从这里可以看出，华为因为约束严谨，所以决策比较慢。
华为的决策速度比较慢，执行起来速度非常快。铁三角、项目制、狼狈组织机制等一线业务组织可以把决策分解成具体任务，高效执行。
为什么要慢决策、快执行呢？
慢决策其实是在为执行层面架桥铺路。
第一，从决策源头减少执行风险。多部门、多流程参与集体决策，加上严格的决策监管，能把决策风险降到最低。相当于为执行部门铺好一条方向明确、质量过硬的铁路轨道。
第二，提前修补决策漏洞。在决策讨论的过程中，反对意见越多，决策的漏洞越早暴露。暴露之后，及时选择优化方案或者放弃方案，避免有漏洞的决策方案流入执行层。
第三，减少执行阻力。参与决策的高管们来自不同的部门，他们作为业务代表，在董事会上已经充分发表意见。决策方案推进到相关业务的时候，业务负责人清楚决策过程，发布执行方案会更顺畅。
由于慢决策已经层层把关，把前期方案做扎实了，后期执行才能反应迅速，高效完成决策方案里的各项具体任务。
决策事关重大，不允许出风险，需要仔细打磨。前期的慢决策，成就了后期的快执行。
“四慢一快”属于决策机制，四个梯队则是配套的执行与迭代机制，涉及到研发、产品、市场等多个部门。
任正非用“攻山头”来比喻四个梯队的层层递进。
第一梯队是主攻手，集中火力把项目目标（也就是山头）打下来，随后分流到市场、服务等岗位。
第二梯队是“炮火延伸”。负责后续的项目管理和武器改进。
第三梯队是研究多场景化，为不同的场景打造不同的适配方案。
第四梯队是做极简化，也就是业内常说的降本增效。
四个梯队互相协作，配合决策机制，高效执行任务指标，内部也有自己的决策空间，还能完成自我迭代，让华为的“四慢一快”真正实现落地。
任正非的“四慢一快”打通了决策层和执行层。慢决策给快执行铺好道路，最后给市场留下华为行动迅速的外部印象。这个机制可以给管理者们带来一些启示：
第一，决策的“慢”，是为了执行的“快”。
很多公司追求全链条的快，决策快、执行快。快速决策往往意味着由个别管理者直接决定。为了保障后期执行又快又准确，前期重大决策可以放慢速度，增加具体审议的流程，提前发现漏洞，达成团队共识。
第二，让听得见炮声的人参与决策。
管理者有自己的盲区，在决策时让一线业务部门的代表或者基层员工参与讨论，可以提供真实多面的意见和建议。决策确定后，一线业务部门的人员因为深度参与决策，能够理解决策，也能高效执行决策方案。
第三，容忍反对意见，是决策质量的保证。
集体决议采用少数服从多数的机制。管理者在这个过程中不仅要宽容反对意见，还要鼓励参加会议的人员从自己的角度提出建设性意见，在观点磨合中寻找最优解。
“四慢一快”的逻辑其实很简单：决策是在用脑子，执行是在用腿。脑子要想清楚，腿才能跑得快。
很多公司学华为，只看到了外层的高效执行力，没有深入探究背后的“慢决策”。实际上，背后的决策机制才是决定华为市场竞争力的核心因素。
注： 本文内容综合自任正非与索尼CEO吉田宪一郎会谈记录、华为内部管理资料及相关公开资料。
