余承东在此之前曾担任分委会 IRB 主任，兼任终端全产品线 IPMT 负责人，只负责局部业务。2025年升级为集团级IRB总负责人，负责华为的上千亿研发预算分配。
IRB的英文全称是Investment Review Board，中文名是投资评审委员会。在华为的IPD产品研发投资体系内，IRB 是产品投资决策最高机构。
IRB对研发项目进行集体评审，余承东作为IRB主任，拥有重大项目否决权。
IRB是一个历史悠久的建制，它的前身是C-IPMT。
华为刚引进的IPD体系的早期阶段，C-IPMT负责统筹全公司的研发总预算。因为经常和产品线的IPMT搞混，后来改名叫IRB。
IRB负责分配千亿预算怎么花，能花多少钱由SDC决定。
从资金链条来看：SDC 敲定整体研发大盘，IRB 统筹切块，将预算下发给各大产品线 IPMT，三级分工，权责清晰、层层约束。
因为余承东的履历高度适配。
他是清华大学的工科硕士，技术出身，后期转型管理，在技术和商业两个方面都做出了非常亮眼的成绩。
在技术方面，他是华为初代六级、七级技术工程师，手握多项核心专利，拿过国家科技进步二等奖，是华为无线技术开创者之一。
在商业管理方面，他曾经在担任欧洲区总裁期间，3 年拿下西欧 15 家头部运营商中的 12 家，市场份额飙升至 33%，登顶西欧第一。后来又把华为终端业务经营到跻身市场前列，推动鸿蒙智行破局豪华电车赛道。
拥有以上经验，余承东执掌IRB，更清楚哪些项目值得立项，哪些项目值得投钱，哪些项目应该砍掉。
根据业内知情人士透露，余承东接手IRB，有一个明确的任务：带领华为打赢AI关键战役。
华为把AI置于未来十年发展的核心地位，目前华为的AI业务规模已经相当可观，涉及昇腾芯片、盘古大模型、鸿蒙系统深度集成AI能力、智能汽车自动驾驶等。
IRB的资源配置能力将决定华为能否在全球科技竞争中占据领先地位。
上千亿的研发预算，放到谁手里都会感到压力山大。因此，IRB的决策机制，比大多数公司的年度预算会更加严格，略显“残酷”。
第一步：战略定总盘
SDC又名战略与发展委员会，顾名思义，负责敲定华为的中长期发展方向，从战略的角度确定年度预算总盘。
第二步：业务部门报方案
产品线、业务BG上报方案，方案上需要详细写清楚投资金额、产品项目、预期回报和竞争对手。
第三步：IRB评审
想要通过IRB评审，需要经过一番“拷问”。IRB成员来自产品线、研发、供应链、财经等多个部门，每个人都会从自己的专业角度提出质疑。项目负责人需要回答的问题包括但不限于：技术可行性、市场空间、竞争态势、财务回报……
第四步：投票决策
IRB是集体评审制，IRB 委员从多专业维度合议评审、集体投票，余承东作为 IRB 主任拥有重大项目一票否决权。如果上报的方案不符合华为的核心战略，余承东有权一票否决。
集体决策的好处在于，汇聚不同业务线的专业人员，从不同的专业角度发现漏洞、挖掘亮点，补齐了个人决策可能存在的各种盲区，大大提高决策质量。
鸿蒙系统 2012 年启动预研、2019 年正式对外发布。
当时面对美国的技术封锁，华为各方面的压力极大，自研鸿蒙所需要的资金数目也很大。
在这种情况下，IRB经过评估，认为这个项目符合华为的核心战略，加码全场景专项研发预算。不仅批准了专项预算，还协调了终端、云服务、芯片三大BG的研发资源。
SDC定下了“打造全场景智慧生活”的战略方向，IRB则在这个框架下把钱往鸿蒙上砸。目的是实现OS操作系统的自主可控，取得新的战略制高点。
这就是华为预算分配逻辑：研发预算和公司战略高度绑定，哪个项目能够符合华为的战略需求，钱就往哪里砸。
华为的IRB机制服务于公司发展战略，机制之间环环相扣，能给管理者们带来一些启示：
第一，战略定总盘，投资委员会分钱。
研发预算分配需要服务于公司的战略发展方向。先由董事会、SDC等顶级决策层确定总体战略、总的预算大盘，再由IRB在战略框架内分配资源，IPMT进一步细化拆分。从顶层到基层，逐层推进，确保战略预算落到实处。
第二，投资决策要集体做，不要个人拍板。
要坚持集体决策，一个人总有盲区，但一群懂业务的人从不同角度审视，决策质量会大幅提升。华为IRB的跨部门组成结构，确保了决策的全面性和科学性。
第三，决策机制要“残酷”，不要“走过场”。
决策越严格，执行越顺畅。华为IRB会议上的“拷问”是出了名的严厉。这种方式虽然“残忍”，但能最大程度暴露出项目的风险点。
华为每年上千亿的研发投入，是一笔庞大的数字。但比数字更重要的，是数字背后的决策机制。
在华为的治理架构中，SDC负责“定方向、定总盘”，IRB负责“分资源、管落地”。两层决策环环相扣，实现“战略导向的投资决策”。余承东上任IRB主任预示着华为战略投资分配将进入新的阶段。
注： 本文内容综合自华为公开资料、任正非访谈、余承东个人履历及相关管理案例。
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