在很多人的印象里，华为是国产高端手机品牌的代表，即使遭到美国制裁，也能凭借自研技术和苹果掰手腕。
在这场华丽的逆袭背后，华为曾经有9年时间主营低端贴牌手机，生产线很多，出货量很大，但是缺乏自主品牌，利润很低。
为了摆脱低端代工，2010年华为终端座谈会提出要放弃ODM 白牌，开始做自研品牌。2011年任正非把余承东从欧洲调回来，担任终端 IPMT 主任、终端 BG CEO。
在余承东的布置下，PMT团队对华为的手机产品线进行摸底调研，做出两套方案，TMT做配套的技术可行性分析。三个团队协同合作，完成从淘汰低端到聚焦中高端手机的全链路改革。
2011年，华为免去余承东欧洲区总裁的职位，把余承东调回国内主持终端改革大局。终端产品线 IPMT 主任是这次终端改革最关键的职位。
IPMT、PMT、TMT都是华为IPD体系中的重量级团队。
IPMT是决策层，相当于产品线的“董事会”，负责审批产品线项目和预算，统筹审核PMT和TMT交上来的方案和报告。
PMT负责调研、做方案，相当于商业参谋部；TMT负责做技术可行性报告。
余承东一回国就执掌终端IPMT，足以说明华为对这场转型的重视程度。
那时候，余承东接手的可不是什么“肥差”。
2010 年华为智能手机仅300万台，全品类手机出货超 3000 万台，整体终端发货 1.2 亿台，苹果智能手机全球销量已接近 4000 万台。
加上华为手机大部分是给运营商做的贴牌机，在消费者市场几乎没人知道华为也做手机。
余承东几乎是从零开始打造华为的自主品牌，任务十分艰巨。好在，IPD体系为他提供了强大的团队支撑。
三个团队是怎么配合的呢？
余承东就任后，第一件事是让PMT（组合管理团队）把家底盘清楚。
PMT由市场、研发、财经、供应链等部门的成员组成，负责战前情报收集和方案推演。他们花了三个月时间，对华为的手机产品线做了一次全面“体检”。
盘点的结果令人震惊：华为当时拥有38款机型、32条ODM白牌产线。低端贴牌手机的毛利率只有2%-3%，却占用了60%的研发资源。
在这种情况下，华为的品牌认知度几乎为零。2011年华为终端出货量达1.5亿台，但超过65%依附于运营商渠道，消费者根本不知道这些手机是华为做的。
PMT基于调研数据，整理出两套商业方案：方案A是保守方案，保留贴牌业务、高低端并行；方案B是激进方案，砍掉全部32条贴牌产线，资源向旗舰机和自研芯片倾斜。
与此同时，TMT（技术管理团队）也在同步作业。
TMT是IPD体系中的技术参谋部，负责评估技术的可行性和资源匹配。他们盘点了现有海思芯片技术能力和底层研发人力，测算了一个关键问题：砍掉低端腾出来的研发经费，能否支撑P/Mate旗舰与麒麟芯片的自研？
TMT的结论是：技术上可行，但立刻全砍会导致短期研发人力缺口。他们建议分上下半年两批关停产线，PMT据此修改了落地节奏方案。
两套方案和可行性报告，最终都提交给余承东，由他组织IPMT团队进行集体审议。
在决策会上，PMT被反复追问、反复答辩，最终拿出了几组硬数据：全球手机高端化趋势、苹果三星定价模型、自研芯片成本测算，逐条反驳了“保低端保生存”的论调。
2012年，IPMT最终拍板通过了精简方案。
在战略上，华为终端决定转换赛道：从运营商贴牌（ODM/白牌）向自有品牌高端化转型。从低端机主营业务，向中高端旗舰机转型。
华为清退了所有无华为标识的纯白牌 ODM 产线与定制订单，仅保留少量自有品牌差异化低端机型。砍掉32 条贴牌产线、3000万台低端手机，相当于放弃了约9亿美元的收入。
从数据上看，2011年华为终端全球发货量约1.5亿台，2012年降为1.27亿台。
这个改革给华为内部和外部舆论都带来巨大震动。
余承东坦言自己承受了巨大的压力，来自各方面的质疑声从未断过。
但结果是：虽然总发货量下降，盈利能力却明显改善。
2012年华为消费者BG实现销售收入约484亿元人民币，同比增长约10%；经营贡献利润同比增长超过40%。
用余承东自己的话说：“现在华为大幅削减低端的智能手机了，使得手机从以前不赚钱的时代进入到赚小钱的时代了。”
从战略高度来看，依附运营商渠道做低端贴牌，“没有未来，不可持续”。华为要的不只是一时的销量，而是一个能站上世界舞台的品牌。
从2012年砍掉低端产品线，到2014年Mate 7冲击4000元档位成功，再到2025年重回中国市场第一，华为手机的逆袭之路走了十余年。
这条路能够走通，离不开华为IPD研发体系的支撑。
IPMT负责投资决策，PMT负责市场与产品规划，TMT负责技术可行性把关。PMT与TMT的方案最终由IPMT审核决策。三个团队环环相扣，各自发挥不可替代的作用。
没有PMT调研出来的数据和精心制作的改革方案，IPMT做不了决策；没有TMT的技术评估，PMT的改革方案缺乏技术可行性支撑，难以通过IPMT审核。
三个团队打通决策和执行之间的链条，推动华为手机从低端贴牌一路走向中高端旗舰，即使在制裁之后，这套体系也在帮助华为手机突破封锁，重回巅峰。
余承东后来回忆那个节点时说：“接手华为消费者业务不久的那个夜晚，我近乎以悲壮与绝望心情的呐喊！”
真正帮他把航向掰正的，不只是他个人的魄力，还有背后这套让决策有据可依、让战略有人落地的IPD体系。
注： 本文内容综合自华为IPD公开资料、余承东历年公开演讲及相关报道。
